Aus der Praxis: Kennen Sie ähnliche Situationen?

Produktentwicklung stockt

Die Entwicklung des neuen kritischen Softwareprodukts kommt nicht voran. Trotz langer Projektlaufzeit ist das Produkt nicht stabil. Niemandem im Unternehmen ist der Stand des Projektes transparent, auch dem Team nicht.

Das Produkt ist komplex und undurchschaubar. Das Team beherrscht die Technik seit Projektbeginn nicht wirklich. Es fehlt der Mut, der Situation ins Auge zu sehen.

Wie gehen Unternehmensleitung, Projektleitung und Team hier vor, um die «Not zu wenden»?

 

Energie für Modernisierung verpufft

Die Umgestaltung der Organisation zum Dienstleister kommt nur langsam voran. Obwohl viele Mitarbeiter und Führungskräfte eine gute Arbeit machen, verpufft die Energie für die Erneuerung.

Neue Aufgaben sollen in Projektform bewältigt werden, doch eine bereichsübergreifende Ausrichtung zur Abwicklung von Projekten fehlt.

Wie kann gute Projektarbeit die Modernisierung unterstützen? Welche Kompetenzen brauchen die Mitarbeiter und Führungskräfte dafür? Wie werden die technische und organisatorische Infrastruktur gestaltet? Wie wird der Prozess zu einem «Selbstläufer»?

 

Bereichsinteressen versus Unternehmensentwicklung

Sämtliche Host- und PC-basierten Dienstleistungen sollen zukünftig über das Internet angeboten werden. Dafür soll eine neue technische Infrastruktur geschaffen werden, die weitreichende Konsequenzen für das gesamte Unternehmen hat.

Der technische Entwicklungsprozess zeigt erste greifbare Ergebnisse, doch die Verzahnung mit der organisatorischen Entwicklung fehlt. Bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit funktionieren nicht. Es gibt "bereichsspezifische Empfindlichkeiten".

Wie werden die technische und die organisatorische Entwicklung sinnvoll koordiniert? Wie werden die Chancen des Wandels genutzt und die Risiken minimiert?

Workshop-Szene: Bereichsübergreifende Zusammenarbeit

 

Organisationsentwicklung aus eigener Kraft

Das Unternehmen ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Dies hat Auswirkungen auf die Aufgaben der mittleren Führungsebene und auf die bisherige Organisationsstruktur.

Eine externe Unternehmensberatung hat mit der Unternehmensleitung eine neue Organisationsstruktur erarbeitet. Diese passt nicht zum Tagesgeschäft und wird von den Führungskräften nicht akzeptiert.

Wie erarbeiten die Führungskräfte mit der Unternehmensleitung eine geeignete Organisationsstruktur, die umsetzbar ist?

 

Warum werden diese Situationen nicht aus eigener Kraft bewältigt?

Sie werden nicht mit «Bordmitteln» bewältigt, weil

  • das Tagesgeschäft immer die höchste Priorität hat,
  • die Orientierung für das gemeinsame Ziel fehlt,
  • der Zusammenhang zwischen Bereichsinteressen und Unternehmenszielen nicht klar ist
  • und die Erfahrung von Gestaltungsprozessen nicht vorhanden ist.

 

Hier kann unsere Zusammenarbeit viel bewirken!

Beispiele unserer Arbeit finden Sie in den Arbeitsproben.
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